销售团队负责的企业长期发展规划是否顺畅，常在新旧流程并行出现时更容易被看清。把新旧流程并行、企业长期发展规划与销售团队的责任划分职责联系起来，此时应把即时处置和后续优化分开：前者保证业务连续，后者寻找重复出现的原因。从销售团队处理新旧流程并行并维护企业长期发展规划的角度看，具体到成华万科大厦，现场记录比笼统印象更有参考价值。
针对新旧流程并行中的企业长期发展规划事项，宜由销售团队指定一名能连接业务、行政与物业信息的负责人牵头，具体执行可以分工，但问题入口、进度更新和最终复核应保持统一。从销售团队处理新旧流程并行并维护企业长期发展规划的角度看，相关决定需要留下责任人和完成时间，避免多人同时处理却无人闭环。
当多个环节同时变化时，可把“空间调整是否考虑业务增长和收缩两种情况”列为单独检查项，并注明发现时间、影响区域和反馈来源。围绕销售团队应对新旧流程并行时的企业长期发展规划责任划分，这样讨论企业长期发展规划时有共同依据，不会因新旧流程并行造成的信息密集而反复改变口径。
从员工的日常体验出发，建议由现场执行人核实各部门需求是否采用统一口径汇总，再由未参与具体操作的人复看结果。把新旧流程并行、企业长期发展规划与销售团队的责任划分职责联系起来，双层核对能减少惯性判断，也让企业长期发展规划在新旧流程并行结束后仍有清楚的改进依据。从销售团队处理新旧流程并行并维护企业长期发展规划的角度看，如果新旧流程并行对企业长期发展规划在不同区域的影响不一，销售团队需要分别记录，不能用一个结论覆盖全部情形。
从管理责任看，可把“一次性支出与持续性支出是否分开核算”列为单独检查项，并注明发现时间、影响区域和反馈来源。从销售团队处理新旧流程并行并维护企业长期发展规划的角度看，这样讨论企业长期发展规划时有共同依据，不会因新旧流程并行造成的信息密集而反复改变口径。围绕销售团队应对新旧流程并行时的企业长期发展规划责任划分，发现偏差后，销售团队应先针对新旧流程并行对企业长期发展规划做小范围、可恢复的调整，再根据反馈决定是否扩大。
销售团队围绕企业长期发展规划形成的有效改进，应在新旧流程并行之后持续减少日常沟通成本。围绕销售团队应对新旧流程并行时的企业长期发展规划责任划分，可以保留简洁的复核周期，观察相关反馈是否下降、现场秩序是否更清楚；相近场景再次出现时，团队也能更快找到责任接口和可行路径。